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Program Management Guidelines
17. Asocios y subdonaciones
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1. Rol de los asocios y las subdonaciones durante una emergencia
Al igual que muchas ONG, CARE ha promovido durante bastante tiempo el trabajo con organizaciones locales dentro de su labor de desarrollo, para apoyar la capacidad local, la "apropiación" y la sostenibilidad. Últimamente, el trabajo en asocio también ha comenzado a tener un papel más importante en situaciones de emergencia, en las cuales la efectividad y la rapidez son fundamentales.
Asocio significa distintas cosas para diferentes personas, y se ha escrito bastante sobre su definición y sus principios. Estos lineamientos tratan sólo un tipo de colaboración - las relaciones basadas en contratos con organizaciones locales para implementar actividades de ayuda humanitaria. También se le conoce como ‘subcontratación o ‘subdonación'.
1.1 Asocio es...
‘una relación que resulta de poner en practica un conjunto de principios que crean confianza y mutua rendición de cuentas. Los asocios están basados en una visión compartida, en valores, objetivos, riesgos, beneficios, control y aprendizaje compartidos, así como en la contribución conjunta de recursos.'
CARE USA, Principios de Asocio
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Los receptores de las subdonaciones no necesariamente son ‘verdaderos socios'. El ‘asocio' tiene que ver con la calidad de las relaciones, no con su estructura. La sección 6 describe algunas formas para asegurar que las relaciones sean más que meros contratos.
Estos lineamientos ofrecen información respecto a si, por qué y como establecer y manejar la colaboración basada en contratos con organizaciones sin fines de lucro, durante los primeros meses de una emergencia súbita. Estos lineamientos deben ser leídos por todo el personal que prevé ejecutar programas de emergencia con organizaciones locales. Aunque están dirigidos al personal de programas - que deben conocer toda una serie de asuntos programáticos, operacionales y financieros - también son pertinentes para el personal de apoyo. Sus esfuerzos también son esenciales para los asocios pero, con frecuencia, se presta poco atención al papel que ellos desempeñan.
En la sección 13 se presenta una lista de recursos sobre asocio.
1.2 Roles y responsabilidades de CI en los asocios y las subdonaciones
| Posición | Principales responsabilidades |
| Punto focal de asocio en el campo | Principal punto focal de enlace con el socio para tratar todos los temas programáticos y operacionales de rutina. Este funcionario debe ser designado para cada proyecto/socio de proyecto |
| Equipo de coordinación del programa (ACD de Programas, Coordinadores de Programa) | Selección de socios, planificación y diseño del programa, negociación, contratación, y monitoreo |
| Personal de apoyo y finanzas | Apoya en los aspectos operacionales de la selección del socio, contratación, gestión financiera, logística, compras y auditoría |
| Director de País y equipo de alta gerencia | Supervisión de la política y los procedimientos de asocio de la OP, alta representación y resolución de disputas. |
| Asesor de Calidad del Programa y Rendición de Cuentas de CI | Monitorea y presenta informes sobre la implementación por parte de CARE de los Principios de Asociación de la Plataforma Humanitaria Global |
1.3 Funciones de gestión de asocios en el equipo de respuesta
La responsabilidad de la gestión de los asocios a través de subdonaciones recae en varios empleados de la OP, entre ellos:
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Director de País
-
ACD y coordinadores de programa
-
Personal de proyecto y de campo
-
Personal de finanzas, compras y auditoría
Si bien intervienen muchos empleados, es sumamente importante establecer con claridad las responsabilidades y los roles para comunicarse con la organización socia, autorizar decisiones y resolver disputas. Un buen modelo supone designar al empleado de mayor categoría en el campo como punto focal de todos los tratos con el socio cuando se discute asuntos operacionales de rutina, apoyado por el equipo de alta gerencia cuando se discute asuntos de alto nivel o relativos a la resolución de disputas.
Tal vez no haya un empleado dedicado exclusivamente a la coordinación de los asocios. Sin embargo, durante operaciones de respuesta de gran escala en las que se recurre bastante a las subdonaciones, puede resultar muy valioso contar con un empleado dedicado a actuar de enlace con el socio. El Anexo 17.1 presenta un modelo de términos de referencia para el coordinador de asocios.
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2. Pasos críticos para gestionar asocios y subdonaciones
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3. Qué esperar
Algunos problemas son prácticamente inevitables cuando tratamos de construir un asocio con rapidez. Toma tiempo entender y adaptarse a las metas, normas, sistemas, capacidades, y cultura de otras instituciones. Las relaciones y la confianza no se construyen de la noche a la mañana. Pero en una emergencia, los procesos como la selección de socios, la contratación, así como el diseño y la puesta en funcionamiento del programa, que pueden necesitar varios meses para funcionar bien, se comprimen a sólo unas cuantas semanas o días.
Con poco tiempo para dedicar a procedimientos largos y pocas herramientas que puedan ayudar a prever problemas, los programadores deben esperar imperfección y deben concentrarse en los aspectos esenciales.
Los asuntos clave que se tratan en estos lineamientos incluyen:
-
Construir asocios por las razones correctas (
sección 5)
-
Cumplir los principios básicos y las buenas prácticas de asocio (
sección 6)
-
saber cómo seleccionar, evaluar, contratar y dar por terminadas las relaciones con los socios (
secciones 7 y
8)
-
estar conciente de los asuntos programáticos y operacionales de importancia (
secciones 9 y
10).
3.1 Experiencias recientes en CARE
Cada vez más operaciones de respuesta se están llevando a cabo con socios locales. Entre las experiencias recientes de asocio se encuentran los programas de Bangladesh, Indonesia, Pakistán, India, Kenya, Jordania y Somalia, países en los que CARE trabajó con socios locales en actividades tales como la distribución de alimentos y artículos no comestibles (NFI), reparación de sistemas de agua, capacitación en higiene y saneamiento, construcción de letrinas, rehabilitación de infraestructura, y alimentos o dinero por trabajo.
En un breve estudio de las OP se encontraron experiencias variadas de asocio durante las operaciones de respuesta. Si bien la mayoría de ellas tuvieron éxito, algunas fueron vistas como experiencias de valor cuestionable. Además, se presentaron varias dificultades relativamente comunes, entre ellas:
-
problemas con el manejo y la coordinación de las relaciones
-
dificultades para garantizar la calidad del trabajo y el cumplimiento de las normas del programa
-
cumplimiento de los procedimientos de logística y compras
-
problemas con la gestión financiera, incluyendo el mal uso de los fondos
-
relevancia, integridad y, a veces, veracidad de los informes.
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4. Estar preparados
Al igual que todos los aspectos de los programa de emergencia, estar preparados es la mejor manera de asegurar que los asocios agreguen valor a una respuesta.
En estos lineamientos no se presupone que haya experiencia en la construcción de asocios. Tampoco se supone que todas las oficinas tienen procedimientos de asocio o que ya conocen socios potenciales. Ellos sirven para promover una mejor colaboración, pero no siempre están presentes. De ser posible, estos asuntos deben tratarse como parte de los planes de preparación.
A continuación se presentan medidas sencillas de preparación para construir asocios:
-
identificar asocios existentes o nuevos para incluirlos en los planes de preparación - por ejemplo, se podría identificar socios en zonas propensas a desastres.
-
tener al día los mapeos de las organizaciones locales y de sus capacidades.
-
impartir capacitación a los socios en los enfoques y las normas de respuesta a emergencias (incluyendo las normas Esfera, temas de género, rendición de cuentas en el ámbito humanitario).
-
desarrollar la capacidad del personal como capacitadores de enfoques programáticos y normas de programa.
-
documentar y traducir las herramientas y los enfoques programáticos estándar.
-
llegar a acuerdos que contemplen la colaboración durante situaciones de emergencia.
-
establecer procedimientos de subdonación y adaptarlos a las situaciones de emergencia.
-
proporcionar capacitación al personal de programa y de apoyo en los roles, las responsabilidades y las buenas prácticas para manejar las relaciones con los socios.
-
incluir en los convenios normales de subdonación cláusulas relacionadas con situaciones de emergencia.
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5. Por qué trabajar en asocio y por qué no
5.1 ¿Por qué hacerlo?
Aclarar por qué hay que trabajar en asocio es un paso básico. Durante una emergencia, sólo hay una razón para trabajar en asocio - porque de ese modo la respuesta será más efectiva.
5.1.1 Preguntas a considerar para decidir si se trabajará en asocio
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A mayores respuestas afirmativas, mayores razones para establecer el asocio. Sin embargo, si se cumple sólo una o dos de las condiciones, sería conveniente reflexionar detenidamente si es buena idea establecer el asocio en cuestión.
5.2 Buenas razonas para trabajar en asocio
La experiencia ha demostrado que el trabajo en asocio realmente puede agregar valor durante situaciones de emergencia. Entre los beneficios figuran:
-
Rapidez de la respuesta - los socios con operaciones establecidas en una determinada área pueden iniciar una respuesta con rapidez. Pero también es esencial garantizar que la calidad de la respuesta sea la adecuada.
-
Acceso y alcance - los socios locales a veces pueden llegar a zonas poco seguras a las que CARE no puede hacerlo. Pero se debe recordar que hay que confiar en el socio si no se puede monitorear el trabajo fácilmente. El trabajo en asocio también puede ser una forma de llevar a escala los programas.
-
Recurso técnico - los socios a veces tienen capacidades y conocimientos que CARE no tiene. Pero hay que recordar lo siguiente: CARE debe tener la capacidad de monitorear.
-
Conocimiento/experiencia - los socios locales tienen lazos más fuertes con los beneficiarios y les conocen a fondo. Esto realmente puede mejorar la calidad del programa. Pero también hay que considerar el contexto, y si la parcialidad podría ser un inconveniente.
-
Legitimidad/mandato - los socios podrían tener un mandato más sólido o mayor legitimidad para realizar cierto tipo de actividades, por ejemplo: monitoreo o incidencia.
-
Desarrollo de capacidades - El desarrollo de las capacidades podría ser una meta válida de los asocios durante situaciones de emergencia. Pero debe ser parte de un plan previamente establecido para hacerlo.
5.3 Asocio por razones equivocadas
Las razones para establecer asocios en el marco de programas de desarrollo no siempre son válidas en situaciones de emergencia. Entre las razones equivocadas para trabajar en asocio durante una emergencia figuran:
-
Desarrollar capacidad - en una emergencia, la efectividad es la principal preocupación. A menos que CARE tenga planes a largo plazo y esté bien preparada, es poco probable que pueda invertir considerablemente en la capacidad de sus socios, aparte de proveer asistencia técnica (TA) sencilla.
-
Fondos limitados - hacer que los fondos lleguen más lejos es un buen objetivo, pero es secundario a la provisión de servicios adecuados. Además, el trabajo en asocio aumenta los costos de supervisión, asistencia técnica y, tal vez, los riesgos de los gastos no permitidos.
-
Evadir las normas del donante - es un error ver el trabajo en asocio como una forma de evadir las normas de compras, logística o responsabilidad financiera. En efecto, es probable que el trabajo en asocio sea más difícil para CARE, ya que es responsable del cumplimiento de su socio.
-
Capacidad limitada - administrar contratos de asocio demanda capacidad financiera y de apoyo, y también se requiere recursos para supervisión y asistencia técnica. En lugar de ser una razón válida para establecer un asocio, la capacidad limitada es una razón para no programar.
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Problemas de reclutamiento - Es poco probable que las dificultades para hallar buenos empleados se resuelvan estableciendo asocios. Si las ONGI no lo pueden hacer, es poco probable que sus socios puedan hacerlo.
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Seguridad y protección - El trabajo en asocio debido a problemas relacionados con la seguridad y protección del personal de CARE podría no respetar los derechos de los socios a la seguridad y protección. Estos asuntos deben ser discutidos de forma apropiada con las organizaciones socias.
-
Porque CARE debe establecer asocios - Aunque la construcción de asocios es importante para CARE, no siempre es la mejor forma de trabajar. Es necesario que haya buenas razones para establecer asocios. Durante situaciones de emergencia, lo que realmente importa es mejorar la efectividad.
5.4 ¿Quién decide?
¿Quién decide cuándo asociarse y con quién hacerlo? Si bien muchos actores podrían opinar, es particularmente importante que el trabajo en asocio tenga sentido para el jefe del equipo y el personal de campo. A menos que ellos entiendan las razones para establecer un asocio, pasarán dificultades para hacer que el asocio funcione. Inclusive es mejor si ellos inician una discusión, y aun mejor si conocen a los socios.
También es importante que participe el personal clave de la OP y del Miembro - especialmente el personal directivo de programas, apoyo y finanzas, a quienes se les podría pedir apoyo y ayuda en el futuro. Esto asegurará la supervisión y ayudará a promover el entendimiento más adelante.
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6. Principios y buenas prácticas – lista de comprobación
A continuación se presenta una lista de los ‘diez mejores' principios y buenas prácticas de asocio, que está basada en la experiencia de CARE. Esta lista ayudará a establecer colaboraciones mejores y más efectivas.
| þ Lista de comprobación |
| - No crear expectativas desproporcionadas
Discutir las expectativas con los socios desde un principio. Puede resultar peligroso si un socio considera una subdonación como algo más de lo que realmente es, o si no se cumplen las promesas de desarrollar la capacidad. Es bueno tener visiones realistas referentes a las relaciones, ya que ellas dan algo por lo cual trabajar.
- Establecer claramente los roles y las responsabilidades
Dejar clara la división del trabajo - de qué funciones se encargará CARE, de qué funciones se encargarán los socios, y qué asistencia técnica se proveerá. Estipular esto en los contratos y los documentos del proyecto.
- Delegar poder
Compartir el poder a menudo es un desafío para CARE. Si bien podría ser necesario apoyar o atender algunas actividades, los socios también necesitan espacio para trabajar sin ser "controlados minuciosamente". Si CARE quiere controlar todo, es mejor que no trabaje en asocio.
- Consultar y ser transparente
Aunque es buena para exigir a otros que rindan cuentas, CARE a menudo es menos abierta. La toma de decisiones, incluyendo aquellas que se relacionan con el presupuesto y los fondos, debe ser lo más transparente posible. También es importante compartir la información y solicitar sugerencias sobre las decisiones - pero sin hacer demasiadas consultas. Esto ayudará a programar las reuniones habituales de coordinación de la gestión.
- Tener una buena coordinación interna
La confusión respecto a los roles y las autoridades puede hacer que muchas personas intervengan en decisiones y procedimientos internos, generando atrasos y mensajes confusos. Dejar claro quién debe ser consultado y quién firma qué. Aplicar un modelo de gestión en el que el equipo de campo se reúna para coordinar los asuntos rutinarios y el equipo de alta gerencia se reúna para atender asuntos de política.
- Obtener un equipo de campo correcto
Un empleado del programa en el campo debe ser el punto focal de todos los tratos con el socio. También se debe destinar personal de apoyo y finanzas a la zona de operaciones para que ayude en el trabajo. Tratar de contar con empleados locales con capacidad técnica, buena actitud, y habilidades para la comunicación y la negociación. Asegurar que reciban el mandato de tomar decisiones, y consultar e informar a los altos directivos.
- Actuar como iguales
Las organizaciones nacionales a menudo se quejan de que las ONGI les tratan como sirvientes. Si bien sus recursos y su rol como administrador de los fondos del donante colocan a CARE en una posición de poder, la actitud también importa. Es muy fácil para el personal pensar, ‘Sabemos más' o ‘Podemos hacerlo mejor'. Aun cuando CARE tiene conocimientos técnicos, los socios también agregan valor. A veces es necesario explicar y recalcar esto al personal.
- Aceptar y lidiar con los riesgos y la imperfección
La aversión al riesgo y el perfeccionismo pueden arruinar los asocios. Un intenso interrogatorio de los detalles puede atrasar los contratos, los desembolsos, y el diseño y la implementación del programa. Un asunto en particular puede arruinarse si el personal siente que su rol principal es proteger a CARE de los errores de su socio. Debe alentarse al personal a ocuparse de esos asuntos en lugar de esforzarse por evitarlos.
- Conocer al donante
El origen de los fondos y las condiciones de su uso marcan una gran diferencia en las subdonaciones. El personal clave debe conocer a fondo las normas del donante. Asimismo, es mejor usar menos códigos de fondo y trabajar con los donantes que dan flexibilidad en asuntos como la selección de socios, el uso de los fondos y la presentación de informes. La comunicación también es importante, ya que los donantes bien informados pueden ser sorprendentemente flexibles y mostrar una actitud orientada a la solución.
- Ser burócrata
Documentar y archivar (casi) todo. Los donantes y auditores necesitan los documentos de selección, los contratos, los informes de los socios, las operaciones de respuesta de CARE, los informes de monitoreo y muchos otros documentos. Otras prácticas buenas, pero a menudo burocráticas y olvidadas, son levantar actas de sesión y entregar acuses de recibo de los informes. |
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7. Cómo seleccionar y contratar a los socios
7.1 Evaluación y selección de socios
Excepto en el caso de que se trabaje con socios conocidos, o con aquellos que tengan capacidad demostrada, es conveniente realizar un proceso de evaluación y selección adecuado. Las metas incluyen:
-
Conocer las normas establecidas por el donante y la OP para las compras o la selección de subdonatarios.
-
Saber cómo trabaja el socio y establecer relaciones de trabajo.
-
Evaluar la capacidad del socio para asumir la gestión de los programas, los fondos, y el apoyo.
-
Evitar socios que no son idóneos.
7.1.1 Cumplir las normas del donante
Es esencial considerar las normas establecidas por el donante para la selección y contratación de socios. Ellas deben ser estipuladas en los convenios suscritos con el donante y sus respectivos lineamientos - el encargado de negociar contratos o un miembro representante puede asesorar al respecto, y también puede ayudar a contactar al donante para fines de confirmación - a menudo una buena idea, ya que puede ayudar a aclarar qué tan flexibles son sus normas. Asimismo, obtener la aprobación del donante respecto a los planes del socio, para evitar problemas más adelante.
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7.1.2 Proceso de selección de socios
En el mejor de los casos, la selección del socio será realizada por un grupo de dos o tres empleados del equipo de emergencia que trabajarán con el socio más adelante. Por lo menos uno de ellos debe conocer a fondo los asuntos relacionados con el programa, y otro conocer bien los aspectos de finanzas, logística y compras.
Estos empleados deben ponerse de acuerdo en el proceso de selección, verificar que el proceso cumpla con las normas del donante, y obtener la aprobación del personal directivo. Si la OP ha establecido procesos de subdonación, probablemente sea más fácil acordar cómo simplificarlos en lugar de establecer nuevos procedimientos.
Los socios pueden ser seleccionados por concurso o por evaluación, o podrían ser designados (asignados directamente). Esto dependerá de las normas del donante y la OP. La sección 7.1.3 Preselección de Socios señala los pasos más importantes. Cuando los socios son asignados directamente, no hay que seguir los pasos indicados en la sección 7.1.3. Pero las razones para realizar una asignación directa deben ser documentadas para futura referencia.
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7.1.3 Preselección de socios
A menos que sean designados o ‘asignados directamente', los socios potenciales serán seleccionados en base a un proceso de preselección. Normalmente esto implica:
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elaborar criterios de selección - estos varían de acuerdo al contexto, pero generalmente incluyen:
-
servicios (experiencia relevante en programación)
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grupos objetivo (conocimiento de los grupos, tales como mujeres, pescadores)
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área geográfica (experiencia y conocimiento de la zona que se espera beneficiar)
-
hacer público una ‘convocatoria para socios' y tal vez organizar una reunión de orientación. Una alternativa podría ser llevar a cabo una evaluación de los socios potenciales.
-
Elaborar una lista de preselección de los socios potenciales de acuerdo a los criterios establecidos - en este caso se recurre a una ‘convocatoria para socios', que es un poco parecido a un análisis de las ofertas de proveedores.
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aprobar y firmar la documentación y mantenerla en archivo
-
notificar a los candidatos o hacer público los resultados, según proceda.
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7.1.4 Evaluación
La selección de los nuevos socios debe ser confirmada con una evaluación de idoneidad, y de capacidad programática, operacional y financiera. Este proceso también brinda la oportunidad de discutir e identificar áreas en las que la asistencia técnica podría resultar útil.
Las evaluaciones no tienen porque ser formales o engorrosas. Hay que concentrarse en averiguar lo suficiente como para estar seguro de que se puede trabajar con un socio, y documentar todo para referencia futura. Como regla general, cuanto más grande y complejo es el programa, más exhaustiva es la evaluación.
Al igual que la selección de socios, es mejor que las evaluaciones sean realizadas por un grupo de empleados con sólidos conocimientos del programa. Los empleados deben ser capaces de pensar estratégicamente, dejando de lado los detalles de los sistemas de CARE para concentrarse en los riesgos y asuntos clave.
Estos empleados deben identificar los asuntos que tratarán, con quién consultarán, y cómo se documentará los resultados. En el caso de programas grandes, tal vez el personal no pueda permitirse más de un día para la evaluación. En el caso de programas de menor escala, el personal de programa y apoyo puede realizar visitas breves para familiarizarse con los socios.
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7.1.5 Evaluaciones: preguntas y métodos
Asuntos clave
-
Condición jurídica, dirección, ubicación de la oficina
-
Estructura de personal y de la dirección
-
Capacidad para programar: experiencia, pericia, y tamaño y calidad de los programas
-
Procedimientos y capacidad del personal para ocuparse de las finanzas, compras y logística.
-
Monto de los fondos que normalmente administra y calidad de los informes anteriores
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Credibilidad y confiabilidad-‘verificación de referencias'.
Métodos y fuentes
- Ser claro con los socios socio respecto al propósito de las evaluaciones, para evitar suspicacias.
- Consultar con varios empleados del socio, no sólo con un directivo (pero primero obtener su aprobación).
- Examinar los documentos de referencia, estados financieros y auditorías.
- Visitar las áreas de proyecto y, si es posible, hablar con los beneficiarios.
- Consultar con otros actores - donante anterior, gobierno y actores locales.
- Consultar con colegas de ONGI. ¿Ellas saben algo del socio? ¿También tienen planes de trabajar con el socio? Hacer las coordinaciones respectivas para evitar sobrecargar a las organizaciones locales. Recordar lo siguiente: las organizaciones locales a veces son poco realistas y deshonestas respecto a sus compromisos.
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El Anexo 17.2 presenta preguntas para evaluar la capacidad y los sistemas financieros.
7.1.6 Asuntos de diligencia debida (due diligence)
Las evaluaciones también deben considerar los asuntos de ‘diligencia debida' que podrían hacer que una organización sea inelegible como socia. Si bien el contexto puede demandar un mayor conocimiento, por lo general es posible hacerse una idea de estos asuntos por medio de averiguaciones normales. Estos asuntos incluyen:
Filiación o militancia política de la institución y sus directivos principales.
-
Corrupción, tal vez indicada por una mala contabilidad, auditorías o donantes anteriores.
-
Nepotismo, cuando el personal clave tiene estrechos vínculos familiares con empleados de CARE, o cuando la contratación nepotista compromete ostensiblemente la integridad de la institución.
-
Parcialidad hacia los beneficiarios por razones de etnicidad, religión o política del clan.
-
Abuso de poder en el campo, en el que se incluye el dinero o el sexo.
-
Misión improcedente - por ejemplo, una misión para difundir una religión puede ser un problema.
-
Vínculos con las partes beligerantes o movimientos insurgentes
-
Vínculos con el terrorismo - un problema mayor para ciertos gobiernos y los Miembros de CARE.
7.1.7 Preocupaciones de terrorismo y legislación antiterrorista
En los últimos años, muchos gobiernos han comenzando a exigir mayores esfuerzos para garantizar que los fondos no sean canalizados para financiar actos terroristas - Australia, Estados Unidos y la Unión Europea son algunos de esos países. El centro de atención es casi siempre la transparencia financiera. Pero las exigencias se pueden extender a la certificación, y a la investigación de los antecedentes del personal y los subcontratistas - incluso la verificación de antecedentes en las listas de vigilancia de presuntos terroristas. Las Oficinas de País deben preguntar cuáles son las exigencias a los Miembros Principales y las oficinas que otorgan financiamiento.
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7.2 Modelos de colaboración
Un ‘modelo' de asocio describirá cuánto y en qué formas debe involucrarse CARE en las operaciones. En un extremo, los socios podrían tener bastante autonomía, y CARE sólo se encargaría de monitorear y recibir informes. En el otro extremo, CARE podría ser más práctica - dirigir actividades; encargarse de las compras, los aspectos logísticas y las finanzas; impartir capacitación o mentoring; y participar en las decisiones diarias.
Los factores que deben informar las decisiones sobre el modelo de colaboración incluyen las capacidades de cada institución, la complejidad del programa, la trayectoria del socio, el grado de confianza y el monto de los fondos. Estos pueden variar de un caso a otro. Pero en general, cuanto más pequeño es el financiamiento, mayor es la capacidad del socio; y cuanta más confianza tiene CARE, más práctica puede ser.
7.2.1 Asuntos de colaboración
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7.3 Planificación de programas
Además de referirse a documentos de orientación general sobre la planificación de programas, considerar los siguientes asuntos al momento de planificar programas con los socios:
- Definir, en una etapa temprana, si se va a trabajar en asocio y con quién. Si es posible, decidirlo antes de presentar propuestas a los donantes. Si no es posible, considerar si es conveniente modificar y presentar nuevamente las propuestas después de establecer un asocio.
- Realizar evaluaciones conjuntas - esto ayuda a asegurar que los socios estén concientes de los asuntos que informan el diseño, y aumenta la ‘apropiación'.
- Desarrollar programas juntos:
- Acordar los objetivos y las actividades, y quién las dirigirá.
- Definir detalladamente los roles, incluyendo el manejo de las funciones operacionales.
- Planificar y proveer recursos para capacitación y asistencia técnica
- Decidir quién se encargará de las relaciones con la comunidad y el gobierno.
- Definir las necesidades de financiamiento, personal y otros recursos.
- Priorizar un primer acuerdo de propuestas y presupuestos-tratar de concluirlos antes que los programas comiencen. Si no es posible, considerar acuerdos financieros provisionales para evitar la negociación de las tasas por los trabajos ya ejecutados.
7.4 Contratación
El contenido de un convenio/contrato de subdonación debe ser definido conjuntamente. Evitar presentar contratos sin haber discutido las condiciones. Por lo regular, es necesario reunirse por lo menos dos o tres veces con el personal de apoyo y programa del socio para tratar los términos del contrato. También es bueno dejar claro los procedimientos de consulta interna sobre los contratos, pues la falta de claridad a veces ocasiona problemas.
| þ Lista de comprobación |
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-
El personal directivo de la OP (y posiblemente un representante del Miembro) debe preestablecer un formato estándar y las condiciones. Si es posible, usar los formatos establecidos.
-
Las condiciones del contrato deben ser discutidas y definidas conjuntamente con la organización socia.
-
Los jefes de los departamentos de Finanzas, Apoyo y Programas deben ser consultados y deben aprobar las secciones del contrato relacionadas con su área de responsabilidad.
-
La autoridad de aprobación y firma de los contratos debe ser aclarada al principio. Si no está claro, se debe pedir al Director de País que curse un memorando con la respectiva aclaración.
-
Preparar por lo menos un juego de documentos originales del contrato para el socio y para CARE. CARE debe conservar por lo menos un juego de documentos originales en la OP. Los gerentes del proyecto también deben recibir, por lo menos, una copia del contrato para fines de referencia.
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7.4.1 Contratos de subdonación
A continuación se presenta un ejemplo de la estructura y el contenido de un contrato de subdonación:
-
Número y fecha del contrato
-
Nombre del socio de CARE, dirección, datos del responsable de negociar contratos y del personal clave si es necesario
-
Meta, objetivos, y tal vez valores esenciales generales
-
Alcance de la cooperación (qué, dónde, cuándo)
-
Roles y responsabilidades, tales como:
-
Organización - dirección del proyecto, estructuras de coordinación
-
Monto de la donación y gastos admisibles
-
Desembolsos y datos del banco
-
Requisitos en materia de informes
-
Manejo de activos e inventario
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Contabilidad y auditoría
-
Resolución de disputas, modificaciones y terminación
-
Temas generales - uso del nombre, derechos en el trabajo, visibilidad, fuerza mayor, etc.
-
Los anexos deben incluir:
-
Actividades, metas, plan de trabajo, presupuesto y calendario de desembolsos/presentación de informes. Toda esta parte podría ir en una propuesta de proyecto aprobada por el donante.
-
Requisitos en materia de informes, formatos de informe
-
Normas de compras, logística y gestión financiera.
Anexo 17.3 Contrato - modelo
Anexo 17.4 Formatos para la presentación de informes de avance - modelos
Anexo 17.5 Formatos para la presentación de informes financieros - modelos
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8. Resolución de disputas y terminación justa y equitativa
8.1 Hacer frente a las disputas
Las disputas y los conflictos son una parte normal de las relaciones. En lugar de tratar de evitarlos o silenciarlos, es mucho mejor contar con buenos procedimientos para hacer frente a los conflictos y evitar que empeoren innecesariamente. Lo más sencillo y sensato es:
- Construir buenas relaciones con las contrapartes y ser abierto con ellas
- Asegurar que la coordinación de gestión sea periódica, y que ocasionalmente se organicen reuniones entre representantes de la alta gerencia.
- Mantener registros, documentar los problemas y plantearlos a la dirección
- Asegurar que los socios se sientan cómodos cuando se pongan en contacto con un alto directivo.
8.2 Arbitraje
Cuando una disputa no se puede resolver mediante negociaciones entre los altos directivos, podría ser necesario recurrir al arbitraje. Los contratos deben especificar cuándo y cómo hacerlo.
8.3 Mala práctica
Ante cualquier evidencia de mala práctica, como la violación de los códigos de conducta o negligencia financiera, todo el personal que la haya detectado deberá obrar en consecuencia. Los procedimientos sugeridos son:
- La evidencia de mala práctica detectada por el personal de CARE deberá ser documentada y presentada a un alto funcionario (p.ej.: el jefe o coordinador del programa).
- El alto funcionario deberá discutir el asunto con el equipo del socio, y cursar una solicitud de aclaración al socio, quién deberá responder en el plazo de una semana.
- Dependiendo del tipo de negligencia, esta solicitud también podría ordenar la congelación de los gastos del socio y los desembolsos al mismo.
- Un equipo designado por el alto funcionario realizará una investigación y presentará un informe de resultados en un plazo de siete días - el informe también será entregado al socio.
- Se establecerá un plan de seguimiento y se monitoreará el progreso hasta que el problema se resuelva. En casos graves de mala práctica, como el fraude, los contratos se dan por terminados.
8.4 Terminación
La terminación de un contrato puede ser iniciada por cualquiera de las partes, generalmente como último recurso por diferencias irreconciliables, por la suspensión prolongada de un proyecto, por motivos de seguridad, o porque el financiamiento ha llegado a su fin. El contrato debe contener una cláusula de terminación. Los asuntos clave incluyen:
- Ambos socios deben conocer las razones para la terminación - referirse a los problemas y las condiciones del contrato que justifican la terminación por tales razones.
- Las personas o instituciones que se verán afectadas (beneficiarios, gobierno, donantes, etc.) deberán ser informadas al respecto - mostrar profesionalismo y sensibilidad.
Se dará a los socios un plazo establecido para liquidar las cuentas y devolver el equipo - esto debe estar estipulado en la cláusula de terminación del contrato.
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9. Asuntos clave del programa
Esta sección contiene información más detallada sobre los asuntos clave programáticos y operacionales del trabaja en asocio. También presenta una combinación de mejores prácticas, recordatorios y sugerencias.
9.1 Normas de programa
Asegurar que los socios cumplan las normas que CARE se ha comprometido a cumplir es una tarea difícil. Muchos de ellos tienen capacidad o conocimientos limitados para aplicar las mejores prácticas en actividades como la distribución, y tienen un conocimiento pobre de las normas Esfera, asuntos de género, rendición de cuentas, etc. A continuación se presenta algunas sugerencias para tratar estos asuntos:
| þ Lista de comprobación |
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-
Fomentar el entendimiento común de un programa organizando una reunión preliminar entre el personal de CARE y de su socio para discutir el concepto, los objetivos, las actividades, los obstáculos, la gestión del programa, las relaciones con el gobierno y la comunidad, etc.
-
Identificar asuntos clave relativos a la calidad y las normas de programa junto con el socio cuando se planifican los programas, y hacer que el cumplimiento sea una condición del contrato.
-
Planificar y asegurar los recursos de capacitación. Desarrollar la capacidad del personal para capacitar a otros también ayudará.
-
Organizar sesiones de capacitación para el personal del socio lo antes posible. Asegurar que las sesiones sean pertinentes y concisas, y que estén bien focalizadas, y tratar de hacerlas en el campo.
-
Proporcionar herramientas y materiales para apoyar la capacitación. Preparar y traducir manuales antes de una emergencia es una buena práctica.
-
Continuar la capacitación con visitas de campo, reuniones, cursos de actualización. Esto será mucho más efectivo que organizar eventos por única vez.
-
Considerar el traslado temporal de un empleado de CARE a la oficina del socio para actuar como su mentor por un periodo de tiempo definido, o hacer coordinaciones para que el personal del socio aprenda siguiendo de cerca las operaciones de CARE.
-
Asegurar que el monitoreo del programa comprenda los asuntos principales relacionados con las normas de programa.
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9.2 Monitoreo
Si bien el monitoreo tiene como objetivo asegurar que los fondos se usen de acuerdo a lo estipulado en los contratos, no es un ejercicio para ‘vigilar' a los socios. Por el contrario, es una oportunidad para que ambos aprendan y mejoren. Los socios a menudo aceptan este enfoque, y algunos incluso solicitan a CARE que monitoree más, para comprender mejor sus desafíos. El siguiente recuadro presenta algunas sugerencias.
| þ Lista de comprobación |
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-
Si es posible, consultar con un especialista en M+E sobre un diseño de monitoreo.
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Discutir y acordar los métodos de monitoreo (incluyendo visitas conjuntas de campo, visitas independientes / al azar, reuniones, etc.) y con qué frecuencia se utilizarán.
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Incluir un calendario de monitoreo en los contratos de subdonación.
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Realizar el monitoreo después de recibir los informes, para verificar su contenido.
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Monitorear a partir de indicadores establecidos, incluyendo las principales normas de calidad de los programas.
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Elaborar formatos de monitoreo que sean sencillos y específicos.
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No mencionar únicamente los desafíos, sino también sugerir soluciones y promover el aprendizaje.
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Documentar los resultados de monitoreo, distribuirlos entre el personal y entregarlos a los socios.
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Discutir los resultados con el personal de CARE y con los socios, y acordar planes de seguimiento.
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Recordar que el monitoreo no sólo se trata de ejercicios programados, sino que también se debe realizar por medio del contacto rutinario del personal de programas/apoyo con los socios.
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9.3 Presentación de informes
Los informes financiero y de avance a menudo constituyen un desafío para los socios. Si bien se dan casos de falseamiento y presentación de informes erróneos, aun más común es la mala gestión y la presentación de datos equivocados o información irrelevante que aborda únicamente los aspectos positivos, y un análisis deficiente de los problemas y las lecciones. Para evitar problemas comunes, poner en práctica las siguientes sugerencias:
| þ Lista de comprobación |
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Especificar en los contratos el contenido y las fechas de presentación de los informes.
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Facilitar modelos de formatos, con instrucciones para llenarlos.
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Los formatos deben ser claros, breves y fáciles de llenar. No solicitar mucha información cuyo uso será limitado.
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Alentar al personal de CARE y de sus socios a ‘apropiarse' de los formatos de informe elaborándolos o modificándolos juntos.
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Discutir de qué manera los socios dotarán recursos para que el personal gestione datos y presente informes.
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Hacer planes para dar mentoring o capacitación al personal del socio, según corresponda.
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Ofrecer asistencia práctica para elaborar los informes, si es necesario. Ayudar a los socios a elaborarlos correctamente las primeras dos veces puede ahorrar bastante trabajo más adelante.
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Dejar claro quién recibe los informes, cuántas copias se deben recibir, quién hace las comprobaciones, quién aprueba y cuáles son los plazos de respuesta. Se puede cursar un memorando en el cual se indique esto.
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Sostener reuniones internas de evaluación, con el personal de apoyo y programa, sobre los informes de los socios. Esto puede ayudar a adquirir una visión más holística del avance logrado.
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Tomar nota de los problemas con los informes escritos y reunirse con los socios para explicarlos.
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Considerar la posibilidad de programar el monitoreo de campo después de haber recibido los informes, para verificar los datos.
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Reunirse con los socios para examinar las lecciones y establecer planes complementarios.
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Dar a los socios retroalimentación del personal de apoyo/programa sobre los aspectos positivos de sus informes y sobre lo que pueden mejorar.
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9.4 Visibilidad
La visibilidad suele ser desatendida en las relaciones con los socios, por lo que es conveniente aclarar cómo debe ser manejada. El cumplimiento de las normas del donante es un tema fundamental. Asegurar que los esfuerzos de CARE y sus socios estén representados también es importante. Las buenas prácticas incluyen:
| þ Lista de comprobación |
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Consultar los lineamientos del donante y cómo se manejará la visibilidad en los contratos.
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Acordar cómo se manejará la visibilidad del socio y de CARE - nombres, logos, etc. - en materiales impresos, accesorios, marca de actividades de campo, etc.
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Traducir y/o resumir los lineamientos de visibilidad establecidos por el donante y CARE
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Solicitar la aprobación del socio para los materiales de visibilidad que son importantes.
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10. Consideraciones operacionales clave
10.1 Gestión financiera
En las relaciones establecidas por una subdonación, el objetivo principal de la gestión financiera es garantizar que los socios cumplan las normas del donante. Esto plantea una serie de asuntos para los proyectos directamente implementados. También se requiere habilidades y actitudes distintas para negociar y apoyar a los socios. Algunos de los asuntos clave son:
Ser flexible. Diversas prácticas financieras de CARE son autoimpuestas. Si hay espacio para aflojar las normas y ser flexible dentro de las normas de auditoría y del donante, vale la pena discutir esto internamente en el transcurso de las negociaciones del contracto.
- Incluir un empleado de finanzas en el equipo de campo. Esta medida puede ayudar a asegurar que los asuntos programáticos y financieros sean atendidos de manera articulada, y a asegurar que la elaboración de los informes sea más fácil, el monitoreo sea mejor y la asistencia técnica sea práctica.
- Proporcionar capacitación y AT a los jefes de finanzas del socio. Cuando sea posible, formular planes para capacitar y proveer asistencia a los socios en base a evaluaciones de la capacidad. Dar capacitación en la presentación de informes, definiendo juntos cuál será el formato.
- El empleado de finanzas puede ayudar en el monitoreo. Esto no debe limitarse solamente a actividades formales, sino que también puede incluir mantener el contacto con las contrapartes mediante visitas de campo o conversaciones telefónicas para comprobar los avances y ofrecer asistencia.
- Evitar actitudes de superioridad. Es normal que las organizaciones locales cuenten con sistemas financieros menos desarrollados, y no es correcto esperar que ellas copien los grandes sistemas de CARE. En lugar de imponer nuevos procedimientos a los socios, es mejor concentrarse en ayudarles a lograr una adecuada responsabilidad financiera con sus propios procedimientos o sistemas.
- Cuando sea posible, contratar (y presupuestar) auditores externos, o por lo menos asegurar que las auditorías sean realizadas por empleados de finanzas que no tengan nada que ver con los socios.
También ver el Capítulo 24 Finanzas.
10.2 Elaboración y gestión de presupuestos
También consultar el Capítulo 24 Finanzas.
10.3 Planificación y gestión de desembolsos
También ver el Capítulo 24 Finanzas.
10.4 Compras, logística y administración
Los sistemas de compras, logística y administración del socio por lo general están menos desarrollados que los de CARE. Su personal también podría tener capacidad limitada para llevar a escala procedimientos más complejos o encargarse de los mismos. Esto puede plantear preocupaciones respecto al cumplimiento. A continuación se ofrece algunas sugerencias:
- El personal y los sistemas operacionales del socio deben estar incluidos en las evaluaciones. Esto debe hacerlo alguien que sepa de compras y logística.
- Las emergencias hacen que las compras, el almacenamiento y el transporte sean más difíciles. Considerar si sería mejor que CARE asuma algunas de estas funciones.
- El cumplimiento no significa que los socios deben copiar los sistemas de CARE. El objetivo debe ser lograr una rendición de cuentas que sea adecuada, no copiar lo que CARE hace.
- Las normas de compras y logística de la OP con frecuencia son más estrictas que las de los donantes. Ejemplo de esto son los límites de las ofertas y las normas de compras locales. Considerar aplicar esta flexibilidad adicional pero, al mismo tiempo, asegurar que los controles sean adecuados.
- Proporcionar a los socios lineamientos básicos de compras y logística. Incluirlos en los anexos a los contratos (por ejemplo, las normas relacionadas con la nacionalidad, la fuente y el origen).
- Facilitar modelos de formatos para las tareas de logística que los socios realizarán.
- Ofrecer capacitación en el área del proyecto sobre almacenamiento/distribución, cuando proceda. Asimismo, considerar el traslado temporal de un empleado de CARE a la oficina del socio o hacer que el personal del socio siga de cerca las operaciones de CARE.
- Explicar y, si es necesario, ayudar a los socios a instaurar un sistema sencillo de gestión de activos, y asegurar que las respectivas normas sean incorporadas en el contrato.
Ver también los Capítulos 25 Logística, 27 Compras, y 28 Administración.
10.5 Información y medios de comunicación
Considerar cómo podrían participar los socios en las comunicaciones. Por ejemplo:
También consultar el Capítulo 22 Medios Informativos.
10.6 Seguridad y protección
Pensar en cómo puede CARE involucrar a sus socios en los asuntos de seguridad y protección. Si se presentan problemas acuciantes, CARE podría ofrecer apoyo o ayuda. Las medidas que se podrían tomar serían realizar un análisis de riesgos y elaborar planes de contingencia juntos.
Ver también el Capítulo 30 Seguridad y Protección.
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11. Principios de Asociación de la Plataforma Humanitaria Global
Como parte de la Plataforma Humanitaria Global, CARE se ha comprometido a construir asocios tanto con socios nacionales como internacionales en base a los siguientes principios:
Igualdad
La igualdad exige el mutuo respecto entre los miembros de la asociación, con independencia de su tamaño y poder. Los participantes deben respetar sus respectivos mandatos, obligaciones e independencia, y reconocer las limitaciones y compromisos de cada uno. El mutuo respeto no ha de impedir que las organizaciones tengan desacuerdos constructivos.
Transparencia
La transparencia se logra mediante el diálogo (en pie de igualdad), con especial hincapié en las consultas tempranas y el intercambio anticipado de información. Las comunicaciones y la transparencia, incluida la transparencia financiera, realzan el nivel de confianza entre las organizaciones.
Enfoque orientado hacia resultados
La acción humanitaria eficaz debe basarse en la realidad y estar orientada hacia la acción. Ello requiere una coordinación orientada hacia resultados, sustentada en capacidades efectivas y competencias operacionales concretas.
Responsabilidad
Las organizaciones humanitarias tiene la obligación ética mutua de cumplir sus cometidos con responsabilidad e integridad y de manera pertinente y apropiada. Deben velar por comprometerse a realizar actividades únicamente cuando disponen de los medios, las competencias, los conocimientos y la capacidad para cumplir sus compromisos. También deben empeñarse constantemente en prevenir de manera decisiva y firme los abusos que pueden cometer los trabajadores humanitarios.
Complementariedad
La diversidad de la comunidad humanitaria es un elemento valioso si aprovechamos nuestras ventajas comparativas y complementamos nuestras respectivas contribuciones. La capacidad local es uno de los valores más importantes que debemos mejorar y que debe servir de sustento a nuestra acción. Siempre que sea posible, las organizaciones humanitarias deben tratar de lograr que la complementariedad sea parte integrante de la respuesta a situaciones de emergencias. Hay que superar las barreras lingüísticas y culturales.
Para mayor información, consultar http://www.globalhumanitarianplatform.org/ y el Capítulo 5.5 Coordinación Humanitaria.
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13. Otros recursos
13.1 Recursos sobre trabajo en asocio de CARE
Burke, Marshall 1997. CARE USA's Program Division partnership manual.
Primer manual integral para desarrollar y operacionalizar la estrategia de asocio
CARE USA PHLS, 2002. Partnership field guide.
Guía de campo sencilla para seleccionar socios y operacionalizar asocios.
Durr, Barbara 2000. Report to the Ford Foundation on Partnership: Key lessons learned in 7 countries. CARE.
Estudios de casos útiles de las experiencias de las OP.
Larson, B 2001. Financial, HR and administrative aspects of partnerships. CARE.
Breve estudio de los asuntos operacionales clave con los asocios
Stuckey, Joseph D 1995. Structuring for flexibility: Options for providing technical support for partnering projects in CARE. CARE USA.
Explicación sencilla de los asuntos en la provisión de apoyo técnico a los socios
Stuckey, Joseph D 2000. Partnership strategic issues: Summary report on Sussex workshop, November 14-17, 2000 (and appendices). CARE USA.
Interesantes documentos informativos sobre las experiencias y los desafíos de las OP.
Stuckey, Joseph D, Durr, Barbara & Thomas, Gwen M 2001. Promising practices: A case study review of partnership lessons and issues. CARE USA.
Recopilación de evaluaciones y recomendaciones de asocio de CARE USA.
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- ii. Stuckey, Joseph D, Durr, Barbara & Thomas, Gwen M 2001. Promising practices: A case study review of partnership lessons and issues. CARE USA.
- iii. Stuckey, Joseph D, Durr, Barbara & Thomas, Gwen M. Partnership recommendations. CARE USA.
13.2 Recursos de las Oficinas de País
CARE Bangladesh. Partnerships-the way forward: A handbook for field staff.
Manual de asocio de la OP
CARE Kenya. Sub-grant management manual & appendices.
Lineamientos de subdonación y recursos del manual de operaciones de la OP
CARE Pakistan. Partnership procedures.
Materiales de asocio de la OP: evaluaciones, formatos de contrato y de informe
CARE Somalia. Sub-granting financial management guidelines & sub-granting processes (and Annexes), 2007
Lineamientos de subdonación y recursos del manual de operaciones de la OP
13.3 Literatura adicional
Bornstein, Lisa 2006. Systems of accountability, webs of deceit? Monitoring and evaluation in South African NGOs. Development 49(2): 52-61.
Brehm, Vicky Mancuso 2001. Promoting effective North-South NGO partnerships. OPS no. 35. INTRAC. www.intrac.org
Fowler, Alan 2000. Partnerships-negotiating relationships: A resource for non-governmental development organisations. OPS no. 32, INTRAC. www.intrac.org
Fowler, Alan 2002. Beyond partnership: Getting real about NGO relationships in the aid system. in Fowler, A & Edwards, M (eds), The Earthscan Reader on NGO management.
Oxfam 2007. Oxfam partnership evaluation final report and partnership policy. Unpublished.
Sadoun, Britta 2006. Donor policies and the financial autonomy of development NGOs. Development 49(2): 45-51.
Last Updated: 19/02/2010